Z danych zgromadzonych w raporcie „Kondycja organizacji pozarządowych. Trendy 2002-2022” wynika, że wyraźnie wzrasta waga problemów związanych z kapitałem ludzkim w organizacjach pozarządowych. Coraz większym problemem stają się trudności w utrzymaniu zespołu pracowniczego i wolontariackiego. Prawie połowa sektora doświadcza problemów związanych z wypaleniem liderek lub liderów organizacji. Dlaczego coraz mniej osób angażuje się w działania w trzecim sektorze? Pewnych wyjaśnień dostarczają badania doktoranckie Aleksandry Beliny o przyczynach odchodzenia pracowników i pracowniczek z trzeciego sektora.
Młoda osoba stoi bokiem, ukrywa twarz w dłoniach, jest smutna. W tle 5 gwiazdek - 4 szare, jedna żółta, pokazujące niską ocenę.
Autor/źródło: Canva.com
POD LUPĄ to cykl portalu ngo.pl i Badań Klon/Jawor, w którym bierzemy na warsztat wybrane zagadnienie dotyczące życia organizacji społecznych. Zapraszamy na jego dziewiątą odsłonę: „Czy tu zaszła zmiana? Sektor społeczny w XXI wieku”.
Julia Bednarek, Badania Klon/Jawor: – Dlaczego ludzie odchodzą z organizacji pozarządowych? Jak to wygląda z Twojej perspektywy jako badaczki, która zajęła się tym tematem w swojej pracy doktorskiej.
Aleksandra Belina: – Pierwszą i główną przyczyną jest rozdźwięk pomiędzy tym, co sobie wyobrażamy, wchodząc do organizacji, a tym, co zastajemy w środku, w codzienności. To rozdźwięk na kilku poziomach. Moi badani wskazywali zarówno na rozdźwięk pomiędzy wartościami, które są „na papierze” i są wyrażane na zewnątrz organizacji, jak i wartościami, którymi powinni się kierować liderzy i cały zespół. Wątek „kultury organizacyjnej” bardzo mocno wybrzmiewał w moich badaniach.
To, co było niepokojące w narracjach pracowników i pracowniczek, którzy odeszli z organizacji, to istnienie tak zwanej kultury milczenia. Czyli poczucia, że o trudnych sprawach raczej się nie mówi, nie zgłasza się ich do przełożonych, że trudno przedstawić inną perspektywę czy opinię, która może być nie po myśli kadry zarządzającej. Co może to rodzić konflikty czy nawet doprowadzić do degradacji lub zwolnienia.
Drugi rozdźwięk to traktowanie misji nie jako pozytywnej motywacji, która wynika z naszych potrzeb i chęci niesienia dobra, ale jako „szantażu emocjonalnego”. Mówiąc wprost: chodzi o przymuszanie pracowników i pracowniczek do nadgodzin, do darmowej pracy, do pracy ponadnormatywnej, tłumaczone tym, że „jeśli w niedzielę nie wyślesz setki maili, albo nie pójdziesz na ulicę, to świat się zawali, katastrofa klimatyczna będzie się rozprzestrzeniać, zwierzęta umrą, a dzieci nie dostaną gorących obiadów”. Czyli traktowanie misji w nieetyczny sposób, nie w taki, w jaki się powinno.
No tak, źle rozumiane poczucie misji daje duże pole do nadużyć, do manipulacji. Tu wspominałaś o nadgodzinach i dodatkowych zadaniach, ale ja też myślę, że często to jest taka praca mentalna, emocjonalna. Takie ciągłe „bycie głową w pracy”, bo poczucie misji jest tak głęboko zakorzenione w osobach działających. A czasem też taka kultura pracy sprawia, że samemu się sobie narzuca wysokie standardy.
– Zdecydowanie. To, o czym mówisz jest właśnie trzecim aspektem, który dotyczy wielu NGO’sów zarówno w Polsce, jak i na świecie. Brakuje granicy pomiędzy czymś, co możemy nazwać służbą, misją, wolontariatem, aktywizmem a byciem w pracy, byciem „profesjonalnym pomagaczem”, pracownikiem czy pracowniczką. Ja badałam osoby kiedyś zatrudnione w organizacjach, które z nich odeszły i pomimo istnienia stosunku pracy, często tej granicy nie było. Czasem wynika to z głęboko zakorzenionych potrzeb i wartości, dla których wchodzi się do trzeciego sektora i pracuje w zawodach pomocowych, ale jednocześnie, gdy nie ma profesjonalizmu w zarządzaniu, w mówieniu o zakresie obowiązków, rodzą się problemy wewnątrz organizacji.
Również ścieżka rozwoju, ścieżka zawodowa w wielu organizacjach jest bardzo rozmyta i czasami wręcz niewidoczna. Moim badanym brakowało poczucia, że wiedzą, dokąd zmierzają, że ich potencjał jest wykorzystywany w świadomy sposób i mogą rozwijać swoje kompetencje.
Podsumowując te wszystkie czynniki, można powiedzieć, że potrzeby wielu spośród badanych przeze mnie pracowników i pracowniczek NGO’sów były na szarym końcu i to ostatecznie doprowadzało do ich odejścia.
Zarówno potrzeby organizacji, która jest niedofinansowana i jest w niej ten „niedoczas”, brak zasobów, jak i potrzeby kadry zarządzającej, liczne oczekiwania grantodawców czy potrzeby odbiorczyń i odbiorców, powodują, że pracownik w organizacji jest często niedoceniany, a jego potrzeby i jego dobrostan są niezaopiekowane.
Warunki, o których opowiadasz sprawiają, że to „odchodzenie” wydaje się być trudnym procesem. Domyślam się, że historie Twoich badanych były bardziej emocjonalne i trudne niż pragmatyczne i zdystansowane.
– Tak, zdecydowanie. Słowo „trudne” bardzo często się pojawiało, zwłaszcza w tych momentach, gdy dochodziliśmy do rozmowy na temat samego procesu odchodzenia. Było kilka osób, dla których to był taki nagły, radykalny moment odejścia, ale to były te najbardziej dramatyczne historie, gdzie wypalenie i frustracja doprowadziły kogoś do ściany. Czyli na przykład do objawów psychosomatycznych i problemów zdrowotnych. Jednak w większości przypadków był to wieloletni proces odchodzenia, zmagania się z pytaniem „zostać, czy odejść?”.
Co jeszcze ciekawsze, ja od początku zakładałam i mówiłam otwarcie, że szukam do badania osób, które się utożsamiają z byciem „byłym pracownikiem/pracowniczką sektora”, a w toku rozmowy okazywało się, że to odchodzenie jest bardzo niejednoznaczne. Część osób na przykład odchodziło z jednej organizacji, później brało zlecenia z innych, potem jeszcze gdzieś działało wolontariacko albo w komisji rewizyjnej, a następnie zaczynało pracę w innej organizacji. W rezultacie osoby te cały czas znajdowały się w kręgu związanym z organizacjami pozarządowymi.
Całość pod linkiem.
